http://www.cdc.fcu.edu.tw/startup01/share/sub01/explor.php?id=15


6月中將跨越千家店門檻的萊爾富便利商店,是台灣五大超商中最晚成立的「老么」,也是唯一沒有國外技術支援的超商體系。15年來,這個本土品牌土法煉鋼、一路摸索,磨練出勇於學習創新、靈活調整的企業性格,站穩老三地位。
以統一超商為師的萊爾富,參考全家發展的歷程,今年訂下未來三年業績230億元、1,500家店、獲利7億元的營收目標。萊爾富團隊採取「效法同業,卻不追隨」的戰略,在門市風格、商品組合、行銷和營運策略上,屢出奇招,走出自己的路;最近一連串創新設計的門市、把空間還給消費者的規劃,更清楚地展示這個本土品牌的特有面貌。

萊爾富原是光泉企業的轉投資事業。民國78年,以鮮乳起家的光泉快速壯大,成立萊爾富個性商店,投入通路市場。當時統一企業轉投資的統一超商已有七、八百家店,剛剛熬過虧損期;全家、OK、福客多等超商也陸續成立,背後各有跨國集團支援。

剛開始萊爾富定位為「個性商店」,店裡有三成進口商品。由於曲高和寡,慘澹經營,不久就走回大眾化超商定位。 草創時期的萊爾富

民國82年,萊爾富成立三年,店數在50家打轉不前,轉入自願加盟,誤打誤撞地賺了8,000萬元,卻急流勇退,毅然回頭走直營和委託加盟路線。

這一年,萊爾富總經理汪裕豐與副總經理張憲欽同時由光泉調到萊爾富。

張憲欽回憶指出,當時,正是翁財記、界揚、中日、巨蛋等自願加盟體系超商的高峰期,但參考統一超商、全家的經驗, 「自願加盟不易培養人才,難以掌控門市,確實沒有發展前景」。

於是在當時光泉總裁汪圳泉的支持下,萊爾富放棄自願加盟,重回直營和委託加盟體系,調整體質,自行投資物流、商品、資訊等,決心苦熬超商必經的虧損期。

走了整整十年,汪裕豐在今年4月的會議上,宣布萊爾富結束最後一家自願加盟門市時,感慨很深。他告訴員工,「如果當初沒有歷經這個轉折就沒有今天」。

虛心求教大膽學習 接著,沒有know-how的萊爾富,更勤於向統一超商等同業學習。「萊爾富不要是學外形,而是要學創新的組織和精神」,張憲欽說。萊爾富內部曾捧著李仁芳教授的「統一超商縱橫台灣─厚基組織論」當聖經,建構組織的創新文化,重視人才培養機制,希望從中學習創新的精神。

不過,萊爾富自知是老三,一味「跟隨」老大,即使學得再像,效益也不高,所以必須設法突破。找出市場空隙,從嘗試中摸索,居然讓她創下幾個關鍵性的成功戰役,為日後的營運奠基。

如今已成超商必爭之地的高單價玩具是第一個案例。民國87年,萊爾富首開先例銷售單價599元的怪獸對打機,沒想到竟然賣到缺貨,創下一年7萬台、占全台銷量五成的佳績。

第二個案例是與天喜旅行社在民國88年合作促銷,消費者憑十張發票,可以便宜價格買到旅遊行程,既為品牌加值,也開創超商代售國外旅遊產品的先例。曾任全國電子總經理的邱義城就在「連鎖好創業」一書中,以此為後發品牌建立知名度的經典案例。

萊爾富今年也率超商之先,導入MMK機台(多媒體交易機台),創造服務信用卡友的新商業模式,並因此有能力導入交通罰單、行照等新代收業務。日前更宣布與歌林等家電廠商合作,成為率先嘗試家電分期付款模式的超商通路,未來也會嘗試讓家電業務員進入門市,向消費者面銷,把門市當經銷據點。

萊爾富的鮮食布局更是好例子。萊爾富在兩大超商主打18度C便當鮮食之際,另闢4度C鮮食戰場,如今4度C成為各超商發展的主流。

「我們是老三,資源和規模都不如老大、老二,但是,我們沒有包袱,可以靈活作戰,只要評估風險不高,我們就可以大膽嘗試」,張憲欽說。

用力跨步邁向未來 從民國88年之後,萊爾富越走越穩健,開始擺脫房租限制,搶攻都心精華門市,華納威秀門市是第一個差點讓同業跌破眼鏡、眼紅不已的超級據點。

面對不景氣,去年萊爾富單店營收卻逆勢成長3%,証實萊爾富在展店、營業、商品、物流等各環節,皆有水準以上的演出。

以連鎖加盟體質發展的超商業,不是立見高下的百米短跑,而是一場馬拉松競賽。靠著平日扎根練就的體質,加上速度調配,從老么變成老三的萊爾富, 已開始吸引海峽對岸的眼光,如何從本土到國際,是她的下一個挑戰。

backtrue 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()