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6月中將跨越千家店門檻的萊爾富便利商店，是台灣五大超商中最晚成立的「老么」，也是唯一沒有國外技術支援的超商體系。15年來，這個本土品牌土法煉鋼、一路摸索，磨練出勇於學習創新、靈活調整的企業性格，站穩老三地位。
以統一超商為師的萊爾富，參考全家發展的歷程，今年訂下未來三年業績230億元、1,500家店、獲利7億元的營收目標。萊爾富團隊採取「效法同業，卻不追隨」的戰略，在門市風格、商品組合、行銷和營運策略上，屢出奇招，走出自己的路；最近一連串創新設計的門市、把空間還給消費者的規劃，更清楚地展示這個本土品牌的特有面貌。
萊爾富原是光泉企業的轉投資事業。民國78年，以鮮乳起家的光泉快速壯大，成立萊爾富個性商店，投入通路市場。當時統一企業轉投資的統一超商已有七、八百家店，剛剛熬過虧損期；全家、OK、福客多等超商也陸續成立，背後各有跨國集團支援。
剛開始萊爾富定位為「個性商店」，店裡有三成進口商品。由於曲高和寡，慘澹經營，不久就走回大眾化超商定位。 草創時期的萊爾富
民國82年，萊爾富成立三年，店數在50家打轉不前，轉入自願加盟，誤打誤撞地賺了8,000萬元，卻急流勇退，毅然回頭走直營和委託加盟路線。
這一年，萊爾富總經理汪裕豐與副總經理張憲欽同時由光泉調到萊爾富。
張憲欽回憶指出，當時，正是翁財記、界揚、中日、巨蛋等自願加盟體系超商的高峰期，但參考統一超商、全家的經驗， 「自願加盟不易培養人才，難以掌控門市，確實沒有發展前景」。
於是在當時光泉總裁汪圳泉的支持下，萊爾富放棄自願加盟，重回直營和委託加盟體系，調整體質，自行投資物流、商品、資訊等，決心苦熬超商必經的虧損期。
走了整整十年，汪裕豐在今年4月的會議上，宣布萊爾富結束最後一家自願加盟門市時，感慨很深。他告訴員工，「如果當初沒有歷經這個轉折就沒有今天」。
虛心求教大膽學習 接著，沒有know-how的萊爾富，更勤於向統一超商等同業學習。「萊爾富不要是學外形，而是要學創新的組織和精神」，張憲欽說。萊爾富內部曾捧著李仁芳教授的「統一超商縱橫台灣─厚基組織論」當聖經，建構組織的創新文化，重視人才培養機制，希望從中學習創新的精神。
不過，萊爾富自知是老三，一味「跟隨」老大，即使學得再像，效益也不高，所以必須設法突破。找出市場空隙，從嘗試中摸索，居然讓她創下幾個關鍵性的成功戰役，為日後的營運奠基。
如今已成超商必爭之地的高單價玩具是第一個案例。民國87年，萊爾富首開先例銷售單價599元的怪獸對打機，沒想到竟然賣到缺貨，創下一年7萬台、占全台銷量五成的佳績。
第二個案例是與天喜旅行社在民國88年合作促銷，消費者憑十張發票，可以便宜價格買到旅遊行程，既為品牌加值，也開創超商代售國外旅遊產品的先例。曾任全國電子總經理的邱義城就在「連鎖好創業」一書中，以此為後發品牌建立知名度的經典案例。
萊爾富今年也率超商之先，導入MMK機台（多媒體交易機台），創造服務信用卡友的新商業模式，並因此有能力導入交通罰單、行照等新代收業務。日前更宣布與歌林等家電廠商合作，成為率先嘗試家電分期付款模式的超商通路，未來也會嘗試讓家電業務員進入門市，向消費者面銷，把門市當經銷據點。
萊爾富的鮮食布局更是好例子。萊爾富在兩大超商主打18度C便當鮮食之際，另闢4度C鮮食戰場，如今4度C成為各超商發展的主流。
「我們是老三，資源和規模都不如老大、老二，但是，我們沒有包袱，可以靈活作戰，只要評估風險不高，我們就可以大膽嘗試」，張憲欽說。
用力跨步邁向未來 從民國88年之後，萊爾富越走越穩健，開始擺脫房租限制，搶攻都心精華門市，華納威秀門市是第一個差點讓同業跌破眼鏡、眼紅不已的超級據點。
面對不景氣，去年萊爾富單店營收卻逆勢成長3％，証實萊爾富在展店、營業、商品、物流等各環節，皆有水準以上的演出。
以連鎖加盟體質發展的超商業，不是立見高下的百米短跑，而是一場馬拉松競賽。靠著平日扎根練就的體質，加上速度調配，從老么變成老三的萊爾富， 已開始吸引海峽對岸的眼光，如何從本土到國際，是她的下一個挑戰。
6月中將跨越千家店門檻的萊爾富便利商店，是台灣五大超商中最晚成立的「老么」，也是唯一沒有國外技術支援的超商體系。15年來，這個本土品牌土法煉鋼、一路摸索，磨練出勇於學習創新、靈活調整的企業性格，站穩老三地位。
以統一超商為師的萊爾富，參考全家發展的歷程，今年訂下未來三年業績230億元、1,500家店、獲利7億元的營收目標。萊爾富團隊採取「效法同業，卻不追隨」的戰略，在門市風格、商品組合、行銷和營運策略上，屢出奇招，走出自己的路；最近一連串創新設計的門市、把空間還給消費者的規劃，更清楚地展示這個本土品牌的特有面貌。
萊爾富原是光泉企業的轉投資事業。民國78年，以鮮乳起家的光泉快速壯大，成立萊爾富個性商店，投入通路市場。當時統一企業轉投資的統一超商已有七、八百家店，剛剛熬過虧損期；全家、OK、福客多等超商也陸續成立，背後各有跨國集團支援。
剛開始萊爾富定位為「個性商店」，店裡有三成進口商品。由於曲高和寡，慘澹經營，不久就走回大眾化超商定位。 草創時期的萊爾富
民國82年，萊爾富成立三年，店數在50家打轉不前，轉入自願加盟，誤打誤撞地賺了8,000萬元，卻急流勇退，毅然回頭走直營和委託加盟路線。
這一年，萊爾富總經理汪裕豐與副總經理張憲欽同時由光泉調到萊爾富。
張憲欽回憶指出，當時，正是翁財記、界揚、中日、巨蛋等自願加盟體系超商的高峰期，但參考統一超商、全家的經驗， 「自願加盟不易培養人才，難以掌控門市，確實沒有發展前景」。
於是在當時光泉總裁汪圳泉的支持下，萊爾富放棄自願加盟，重回直營和委託加盟體系，調整體質，自行投資物流、商品、資訊等，決心苦熬超商必經的虧損期。
走了整整十年，汪裕豐在今年4月的會議上，宣布萊爾富結束最後一家自願加盟門市時，感慨很深。他告訴員工，「如果當初沒有歷經這個轉折就沒有今天」。
虛心求教大膽學習 接著，沒有know-how的萊爾富，更勤於向統一超商等同業學習。「萊爾富不要是學外形，而是要學創新的組織和精神」，張憲欽說。萊爾富內部曾捧著李仁芳教授的「統一超商縱橫台灣─厚基組織論」當聖經，建構組織的創新文化，重視人才培養機制，希望從中學習創新的精神。
不過，萊爾富自知是老三，一味「跟隨」老大，即使學得再像，效益也不高，所以必須設法突破。找出市場空隙，從嘗試中摸索，居然讓她創下幾個關鍵性的成功戰役，為日後的營運奠基。
如今已成超商必爭之地的高單價玩具是第一個案例。民國87年，萊爾富首開先例銷售單價599元的怪獸對打機，沒想到竟然賣到缺貨，創下一年7萬台、占全台銷量五成的佳績。
第二個案例是與天喜旅行社在民國88年合作促銷，消費者憑十張發票，可以便宜價格買到旅遊行程，既為品牌加值，也開創超商代售國外旅遊產品的先例。曾任全國電子總經理的邱義城就在「連鎖好創業」一書中，以此為後發品牌建立知名度的經典案例。
萊爾富今年也率超商之先，導入MMK機台（多媒體交易機台），創造服務信用卡友的新商業模式，並因此有能力導入交通罰單、行照等新代收業務。日前更宣布與歌林等家電廠商合作，成為率先嘗試家電分期付款模式的超商通路，未來也會嘗試讓家電業務員進入門市，向消費者面銷，把門市當經銷據點。
萊爾富的鮮食布局更是好例子。萊爾富在兩大超商主打18度C便當鮮食之際，另闢4度C鮮食戰場，如今4度C成為各超商發展的主流。
「我們是老三，資源和規模都不如老大、老二，但是，我們沒有包袱，可以靈活作戰，只要評估風險不高，我們就可以大膽嘗試」，張憲欽說。
用力跨步邁向未來 從民國88年之後，萊爾富越走越穩健，開始擺脫房租限制，搶攻都心精華門市，華納威秀門市是第一個差點讓同業跌破眼鏡、眼紅不已的超級據點。
面對不景氣，去年萊爾富單店營收卻逆勢成長3％，証實萊爾富在展店、營業、商品、物流等各環節，皆有水準以上的演出。
以連鎖加盟體質發展的超商業，不是立見高下的百米短跑，而是一場馬拉松競賽。靠著平日扎根練就的體質，加上速度調配，從老么變成老三的萊爾富， 已開始吸引海峽對岸的眼光，如何從本土到國際，是她的下一個挑戰。
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